En quoi consiste les postes de direction?​

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Dans une entreprise, les direct*eurs*trices sont responsables de la gestion quotidienne. Iel sont responsables de l'exécution,  iel prennent les décisions quotidiennes et doivent rendre des comptes aux administrateurs, qui eux, veillent aux intérêts des actionnaires. (Rappelons que dans les phases initiales il s'agit toutefois souvent des mêmes personnes FONCTIONS)

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Qui fait quoi?

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Dans une startup scientifique ou technologique, deux postes de direction clés sont souvent occupés dès les débuts :​

• Direction générale (CEO Chief Executive Officer) : assure la stratégie globale, la mobilisation des ressources humaines et financières, le développement des partenariats et la gestion de l’équipe.

• Direction scientifique ou technologique (CSO/CTO Chief Scientific/Technology Officer) : supervise les volets scientifiques et techniques, veille à la rigueur du développement et gère la feuille de route technologique. *La propriété intellectuelle est plus souvent gérée par la personne occupant ce poste, mais cela est variable.

 

D’autres rôles peuvent s’ajouter au fil de la croissance :

• Direction des finances (CFO Chief Financial Officer) : projections financières, demande de subventions, crédit d’impôts, comptabilité, relations avec les investisseur·euses;

• Direction des opérations (COO Chief Operating Officer) : approvisionnement, production, logistique, coordination interne, gestion des projets;

• Direction du marketing (CMO Chief Marketing Officer) : image de marque, stratégie de marché, acquisition d’usager·ères, ventes, services à la clientèle.

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Pourquoi définir les rôles des différents direct*eur*rice?

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Ces nominations permettent notamment d'identifier qui a la responsabilité et l'autorité de prendre certaines décisions et engagements au nom de la compagnie et de signer divers documents légaux (contrats, demande de subventions, ouverture de compte bancaire, etc.)

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Clarifier les rôles de direction dès le départ permet aussi de :

• Favoriser l'efficacité en structurant les rôles et responsabilités,

• Renforcer la crédibilité du projet auprès des bailleurs de fonds,

• Préparer une évolution saine de la gouvernance à mesure que l’entreprise croît.

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Quand faut-il clarifier les rôles?

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La structure de direction doit être en place dès l’incorporation, ou dès que l’entreprise entame des démarches structurantes :

• demande de subvention (Mitacs, PSO, Innov),

• signature d’un contrat (licence universitaire, consultant·e, client·e),

• contrat de transfert de propriété intellectuelle (PI) (acquisition des droit par l’entreprise au moyen d’une licence ou d’une cession),

• implication d’un·e nouveau·elle partenaire.

 

Le CA peut ensuite ajuster la composition de l’équipe de direction en tout temps :

• si un·e fondateur·rice change son niveau d’engagement,

• si un nouveau rôle devient nécessaire (CFO, COO),

• ou si l’entreprise entre dans une nouvelle phase (commercialisation, levée de fonds, etc.).

 

 

Comment clarifier ces rôles?​​

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Formaliser le rôle des dirigeant·es, c’est s’assurer que leur fonction est claire, reconnue et encadrée. Voici comment procéder concrètement :

1. Nommer officiellement les dirigeant·es

La direction est nommée par le conseil d’administration (CA), même si, au démarrage, les fondateur·rices siègent généralement au CA. La nomination doit être consignée par une résolution, conservée dans le livre de société.

2. Encadrer leur engagement

Selon la situation, on peut utiliser :

     - une lettre d’engagement, pour reconnaître un rôle sans rémunération immédiate;

     - un contrat de travail, dès qu’il y a rémunération ou responsabilités précises;

     - une description de tâches précisant des objectifs, pour clarifier les attentes.

Ces documents permettent d’éviter les zones grises, même entre ami·es ou cofondateur·rices.

3. Prévoir le lien avec l’actionnariat

Si une dirigeant·e détient aussi des actions (ce qui est généralement les cas), une convention entre actionnaires est essentielle. Elle prévoit ce qu’il se passe en cas de départ, d’évolution du rôle ou de conflit, et encadre le pouvoir décisionnel.

4. Mettre à jour au fil du temps

À chaque nouvelle étape (financement, changement d’équipe, évolution des rôles), il est important de revoir les documents et d’ajuster les responsabilités de la direction.​​​

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Comment rémunérer une équipe de direction lors d'un démarrage?

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Rémunérer une équipe de direction, même en phase de démarrage, est essentiel. Voici les principales options, avec des exemples chiffrés pour vous guider :

 

1. Rémunération directe (salaire régulier)

Salaire versé comme pour tout autre employé·e de l’entreprise et sont souvent couverts par :

• des prix et bourses

• des subventions salariales (Mitacs Entrepreneur, PSO, etc.),

• des crédits d’impôt (R&D),

• les premiers contrats,

• du capital amical, du sociofinancement, des anges investisseurs, etc.

• Les prêts et le financement de capital de risque arrivent généralement un peu plus tard

 

2. Rémunération différée

Engagement écrit à verser un salaire ou une prime dès qu’un financement sera obtenu.

• Ex. : « Une rémunération différée de 20 000 $, payable à la réception d’un financement de 100 000 $. »

Il est crucial de documenter cette promesse pour éviter les malentendus.

 

3. Attribution d’actions (equity)

Attribution de parts de l’entreprise en échange de travail ou d’expertise.

• Cofondateur·rice actif·ve : entre 10 % et 50 %

• Dirigeant·e externe : entre 0,5 % et 5 %

Cela peut entraîner un avantage imposable. Il est recommandé de consulter un·e fiscaliste ou un·e avocat·e.

 

4. Options d’achat d’actions (stock options)

Permettent d’acheter des actions à un prix prédéfini après une période déterminée (souvent 2 à 4 ans).

• Ex. : 2 % des actions, à exercer sur 4 ans (0,5 % par année)

Utile pour fidéliser des talents, surtout lors des phases de croissance. Cela peut entraîner un avantage imposable? (lors de la vente)

 

5. Contrat de services

La personne dirigeante agit comme consultante via sa propre entreprise.

• Taux horaire ou forfaitaire : entre 40 $ et 100 $/heure

Attention aux implications légales (employé·e déguisé·e, TPS/TVQ, fiscalité, etc.).

 

6. Formules hybrides (les plus fréquentes)

Exemples combinés :

• Bénévolat temporaire ou salaire modeste + part d’actions (pour les fondateurs)

• Salaire un peu moins modeste + options d’achat d’actions (pour les premiers employés clés)

Ce qui compte : que tout soit clair, équitable et écrit, même dans une petite équipe.

 

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Pièges à éviter

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• Ne pas désigner formellement de CEO ou CSO.

• Tout faire collectivement sans structure claire.

• Ne rien formaliser quant aux engagements ou à la rémunération.

• Sous-estimer la charge mentale de celles et ceux qui s’impliquent sans reconnaissance.

• Oublier de valoriser la direction scientifique dans des projets technos ou universitaires.

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Références 

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La triste histoire de NeurOptik

 

Trois étudiant·es, Zoé, Kim et Ben lancent NeurOptik, une startup prometteuse en neurosciences. Pleins d’enthousiasme, ils s’incorporent rapidement pour obtenir une subvention, mais ne désignent aucun dirigeant officiel. Pas de PDG, pas de contrats, pas de rôles définis : ils décident de tout faire ensemble, « à égalité ».

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Très vite, les flous s’accumulent : personne ne sait qui doit signer les documents, répondre aux partenaires ou prendre les décisions. Ils passent à un cheveu de perdre une subvention; la vérification et la signature de l’entente finale était tombé entre deux chaises alors que les étudiants étaient en fin de session… Zoé insiste pour clarifier les tâches, mais ces deux partenaires considèrent que ce n'est pas nécessaire « il ne sont pas rendu là, ça ne sert à rien tant qu'ils n'ont pas de PMV (produit minimal viable) » .

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Zoé, sur qui repose en grande partie le développement technologique, s’épuise en silence pendant que Thomas est perçu comme le leader, simplement parce qu’il est porte-parole et représente l’équipe au concours de pitch.

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Un investisseur intéressé leur pose quelques questions sur la façon dont ils se complètent et comment il se sont divisé les tâches pour être efficace. Les explications confuses et le langage non verbal de Zoé n’a pas rassuré l’investisseur qui a flairé les risques de conflits. L’investisseur ne se retire pas formellement, mais son enthousiasme semble moins grand et il leur suggère vivement de mettre de l’ordre dans leur entreprise et de clarifier la valeur ajoutée de chacun.

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Les trois étudiants tentent donc de s'entendre rapidement, mais le sentiment d'urgence s'ajoutant aux frustrations déjà présentes vient miner leur bonne entente initiale. Zoé, épuisée et fâchée que ses coéquipiers ne l'aient pas écouté plus tôt, lorsqu'elle voulait clarifier les rôles, décide de quitter le navire et le projet meurt.